迭代交付频率是衡量电商系统开发团队持续产出能力的核心指标,反映团队在固定周期内将可交付功能(或版本)推向用户的效率。计算方式需结合团队的迭代模式(如 Scrum 的 2 周迭代、Kanban 的流动式迭代等),具体步骤如下:
一、明确迭代周期和 “可交付物” 的定义
迭代周期:
团队约定的固定开发周期(如 2 周 / 1 个月),需提前明确起止时间(如 “每双周周一启动,下下周五结束”)。
注:电商系统常因促销活动(如 618、双 11)调整迭代周期,需在统计时标注特殊周期。
可交付物标准:
必须是 “完成且可上线” 的功能 / 版本,需满足:
代码通过单元测试、集成测试;
核心业务场景(如商品上架、下单支付)验证通过;
符合电商系统的基础质量要求(如性能达标、安全合规)。
避免将 “未测试的代码提交”“半成品功能” 计入可交付物。
二、计算迭代交付频率的公式
迭代交付频率 = 统计周期内实际完成的可交付迭代次数 ÷ 统计周期内计划迭代次数
(结果通常以 “次 / 周期” 或 “次 / 月” 为单位)
三、具体计算步骤(以 Scrum 迭代为例)
1. 确定统计时间段
选择一个有代表性的周期(如 1 个季度、6 个月),避免因短期特殊情况(如系统重构)导致结果偏差。
2. 统计 “计划迭代次数”
根据团队约定的迭代周期,计算统计时间段内理论上的迭代总次数。
例如:
团队采用 2 周迭代,统计周期为 3 个月(约 13 周),则计划迭代次数 = 13 周 ÷ 2 周 / 次 ≈ 6.5 次(向上取整为 7 次)。
3. 统计 “实际完成的可交付迭代次数”
逐次核对每个迭代是否产出 “符合标准的可交付物”:
若迭代结束时,计划内的功能全部完成且可上线,计为 “1 次有效交付”;
若迭代因需求变更、技术阻塞等未完成交付(或交付物有严重缺陷无法上线),不计入;
若迭代提前完成并额外交付了计划外的小功能(如紧急修复),仍按 1 次计算(重点看 “是否完成当次计划”)。
例如:
上述 3 个月统计周期内,7 次计划迭代中,有 6 次完成了可交付物,1 次因支付接口故障未上线,则实际完成次数 = 6 次。
4. 计算频率
迭代交付频率 = 6 次(实际)÷ 7 次(计划)≈ 0.86 次 / 2 周,或换算为 “1.72 次 / 月”(按每月 4.3 周估算)。
四、特殊场景的处理
流动式迭代(如 Kanban):
无固定周期时,以 “自然月” 为统计单位,直接统计每月实际交付的可上线版本 / 功能次数(如 “每月交付 3 次”)。
迭代合并或拆分:
若为支持大促活动,将 2 个迭代合并为 1 个长周期(如 4 周),且最终交付 1 次,计为 “1 次”;
若迭代中途拆分出紧急迭代(如修复支付漏洞),且紧急迭代完成交付,单独计为 1 次。
部分交付的处理:
若迭代仅完成计划内部分功能(如计划交付 5 个功能,实际完成 3 个且可上线),需判断是否达到 “最小可交付单元”:
若 3 个功能可独立上线且不影响核心流程(如 “商品详情页优化”“搜索筛选功能”),可计为 1 次;
若功能不完整(如 “结算流程只完成了地址填写,未完成支付”),则不计入。
五、计算结果的意义与应用
结果>1:说明团队超额完成计划(如每月计划 2 次,实际交付 3 次),需关注是否牺牲质量;
结果 = 1:完全符合计划,是理想状态;
结果<1:交付延迟,需分析原因(如需求过载、技术债务过高、协作阻塞)。
对电商团队的建议:结合业务高峰(如大促前迭代频率通常更高)和日常迭代对比,评估团队对业务需求的响应弹性。
通过以上方法,可客观反映团队的迭代交付能力,同时为优化迭代计划、资源分配提供数据依据。
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